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Las instituciones bancarias en Argentina, se encuentran en un ambiente económico muy volátil, ya que la economía argentina presenta crisis económica recurrente debida, por un lado, a la inconsistencia de las políticas económicas implementadas y, por el otro, a la vulnerabilidad de la misma ante los shocks externos. Por lo tanto, el negocio bancario es complejo, sumado a que existe una alta competencia por los clientes de alto valor, hace que la evolución del mercado presente un rasgo altamente competitivo y dinámico. Por lo tanto, consideramos que es importante que la oferta de los productos y servicios de las instituciones financieras se encuentren orientadas completamente a la satisfacción de las necesidades de sus clientes, a fin de afianzar la relación de los clientes con el Banco, buscando la fidelización del mismo para con la institución. El presente documento tiene como objetivo general definir un esquema de atención modular para las unidades de servicio bancarias (USB), que permita gestionar con eficiencia y efectividad cada segmento de cliente que demanda servicios en las Sucursales, en el marco de un plan estratégico, definido por la alta Dirección, que respete y se correlacione positivamente con la visión, misión de la institución. Para ello, es necesario conocer los requerimientos y exigencias del mercado actual y sus tendencias, es decir hacia dónde van las necesidades del consumidor. Este entendimiento va a permitir determinar la necesidad de mejoras en el actual modelo de atención presencial al cliente, dando paso a las acciones necesarias que se deben realizar para brindar un servicio de calidad y que esté en línea con las expectativas que tiene el cliente de las instituciones bancarias. Consecuentemente, la presente investigación busca establecer la propuesta de un modelo de atención presencial al cliente eficiente que logre un impacto positivo en las instituciones bancarias argentinas y que al mismo tiempo represente un beneficio significativo para el cliente.

El sistema de gestión actual del departamento de Supply Chain de Coca Cola Andina Argentina no facilita la comunicación de la estrategia general de la compañía. Asimismo, la información que proporciona en sus indicadores de gestión no cubre con exactitud la totalidad de los procesos clave del área. El objetivo de este proyecto integrador es diseñar un Cuadro de Mando Integral para el departamento de Supply Chain, cuyo beneficio se traduzca en ofrecer una visión global de la compañía y que permita observar las características más representativas del área. Adicionalmente, se pretende detectar puntos fuertes y débiles del área, para poder demostrar que esta herramienta de gestión permite a la gerencia conocer la situación de la empresa en un momento determinado; facilitar la toma de decisiones y aplicar medidas correctivas ante cambios o desvíos. De este modo, se busca poner en evidencia como una empresa puede lograr un cambio cultural a través de la incorporación del Cuadro de Mando Integral en forma de mejoras a corto y largo plazo. De esta manera, se analizan los aspectos relevantes utilizando un nivel exploratorio de investigación basándonos en reuniones con los directivos y empleados de la organización. Por otra parte, se desea mostrar cómo el CMI puede ayudar a definir e implementar con éxito la visión y misión empresarial; y para ello tener en consideración el pasado, el entorno y las tendencias futuras; utilizando indicadores que informan y orientan acerca del rendimiento empresarial desde las perspectivas de: finanzas, clientes, procesos internos y formación & crecimiento. Finalmente, el objetivo general del presente trabajo es buscar una herramienta complementaria a los estados contables tradicionales que brinde a la gerencia de Supply Chain de la empresa, información actualizada, resumida e inmediata sobre el rumbo de la empresa en cada momento.

Tesis (MCI Mención Administración)--FCEFN-UNC, 2014

En la literatura sobre problemas de agencia en las empresas familiares no hay acuerdo acerca del comportamiento de los hijos gerentes que se incorporan a la firma y tampoco sobre los niveles de costos de agencia. Tanto un comportamiento egoísta y oportunista que genere problemas de agencia, como una conducta steward que conduzca a un alineamiento casi perfecto de las utilidades entre el padre fundador y el hijo gerente, pueden estar presentes en este tipo de firmas. De ahí la necesidad de un diseño de mecanismos de incentivos que permita revelar si el hijo que se incorpora a la empresa es un agente egoísta o altruista, y de esta forma asignar los recursos de una forma más eficiente. Para diseñar un mecanismo de incentivos que dé respuesta a este problema de selección adversa en empresas familiares de segunda generación y evaluar cómo los niveles de altruismo del padre e hijo afectan a los costos de agencia, se utilizó como marco teórico la Nueva Economía Institucional y la teoría de diseño de mecanismos. De los contratos óptimos derivados a partir de este modelo, y comparando estos resultados con los modelos sin asimetría de información y con asimetría de información sin altruismo, se pudo concluir que para el caso de una empresa familiar donde hay un nivel de altruismo positivo por parte del padre, las transferencias y cantidades óptimas del modelo planteado se acercan más a los resultados primer mejor del modelo sin asimetría de información, que el modelo con asimetría de información sin altruismo. Es decir, dados los supuestos del modelo, una empresa familiar con estas características es más eficiente que una empresa tradicional. Y ese aumento en los niveles de eficiencia viene explicado por el coeficiente de altruismo positivo del padre hacia sus hijos, sin importar cuál sea el nivel de altruismo de éstos. Para futuras investigaciones se propone ampliar este modelo incluyendo un coeficiente de penalidad, el problema de riesgo moral con un modelo mixto y desarrollar un modelo dinámico que permita evaluar los cambios de comportamiento con contratos a largo plazo.

Un modelo conceptual consiste en el diseño de un plan sistemático donde se exponen claramente los propósitos, las ideas, y los aspectos que deben tenerse en cuenta para la creación de un negocio, que, en este caso, se refiere a un centro gastronómico temático. Un centro gastronómico temático es un negocio cuya estrategia y operación gira en torno a un tema en particular, es decir que no solo se diferencia por ofrecer cierto tipo de comida sino también por el diseño del local, la ambientación, la decoración, el menú, la forma de servir los platos, la vestimenta de los empleados, y toda la atmosfera del negocio en general. Es necesario tener en cuenta diferentes aspectos que afectan a los centros gastronómicos para poder tener control de la mayoría de variables posibles y reducir el riesgo. Así bien, es importante abarcar aspectos como segmento del mercado, propuesta de valor, canales, crm, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave, estructura de costos, menú, mercado inmobiliario, equipo y mobiliario, compras, almacenamiento, producción y servicio. Líneas de investigación y desarrollo futuras: Aplicación del modelo en la creación de un centro gastronómico temático. Inclusión de teorías financieras más profundas y minuciosas para la evaluación de la rentabilidad del proyecto de inversión. Estudios y métodos para la evaluación de temáticas, con el fin de poder determinar si son o no elegibles para un centro gastronómico temático exitoso.

La trasformación y constante contaminación generada por las actuales empresas, ha generado un impacto en los consumidores que obliga a que las diferentes industrias apliquen cambios en sus actuales formas de producción, es por esto que a través del marketing ecológico se pretende implementar cambios que ayuden a que la industria de los cueros reduzca su actual impacto negativo en el medio ambiente.